Si ayer criticábamos la política informática de las Administraciones Públicas hoy vamos a hurgar un poco en las grandes empresas privadas.
Como os contaba hace unas semanas explicando el parón del blog, estos meses he vuelto a vender un par de programas realizados a medida para dos clientes. En mi caso yo soy como Juan Palomo: hablo con el cliente, describo las necesidades del cliente, hago la lista de especificaciones, preparo el análisis funcional, lo reviso con el cliente, codifico, pruebo e instaló al final la aplicación. Vamos todo el ciclo completo de vida del software, hasta lo bugs que no los he puesto.
En mi caso (tal vez por los muchos años de experiencia en mi anterior empresa de por las mañanas, en la actual sigo pagando pensiones en caja: es lo que tienen las fusiones por absorción) la parte que más me gusta y donde creo que más valor puedo aportar al resultado final es en el análisis funcional.
Yo valoro el ahorro que le representará al usuario una nueva funcionalidad o un cambio en la forma en que hacen el proceso de negocios actualmente. Este ahorro lo enfrento contra al coste que tiene el desarrollo de ese cambio. Cuando presento el presupuesto a los clientes, les muestro estas nuevas funcionalidades y les indico el ahorro en tiempo para ellos y el coste de su desarrollo. Y siempre me las aceptan. En este caso yo estoy trabajando en los dos lados del mostrador: como usuario y como desarrollador. Y el que paga puede ver claramente el retorno de su inversión en software, porque lo que se va a gastar de más en el programa luego lo va a ahorrar por una mayor facturación o por un menor coste en el proceso.
Sin embargo, en las grandes empresas por mor de los presupuestos departamentales no se pueden apreciar las virtudes de invertir más en el desarrollo de software para lograr ahorros de costes o mayores producciones en los usuarios finales. Es algo de lo que ya he hablado otras veces en el blog, pero centrándome más en la compra de hardware o consumibles.
Se nota mucho en lo que un consultor llamaría “procesos maduros“, es decir aquellos que llevan muchos años haciéndose de una manera concreta y casi invariable en el tiempo. Además, hay una pulsión a actuar a la inversa cuando son nuevos procesos “modernos“. Aquí muchas veces se invierte en prestaciones del software que ni falta le hacen a los usuarios finales del mismo. Pero hay que dar apariencia de modernidad y de novedad.
El otro día envié una sugerencia al sistema de ideas interno de mi actual empresa de por las mañanas. Les hacía un cálculo simple. Por no añadir un if (si un mero if en un programa) en una ventana de un proceso de negocio se hacía necesario que el director de la Oficina y otro empleado invirtiesen dos minutos de tiempo más en algo totalmente inútil. Como era una operación que se hacía de media una por día y Oficina, pues al final de año eran muchas horas perdidas.
Pero no harán nunca la modificación. El motivo es sencillo. Para un cambio así, en desarrollo tendrán que invertir mínimo de 20 o más horas. Hay que abrir proyectos, aprobarlo, comprobar que el cambio no afecta a ningún otro proceso, cambiar físicamente el if en el programa, probarlo en preproducción, preparar la carga a producción y subirlo a producción. Y esas 20 horas van contra el presupuesto de Desarrollo. Los cientos de horas de ahorro que representan van a otro presupuesto de otro Departamento…
Y digo que no harán la modificación, porque es la tercera vez que la envío en los últimos 3 años y siempre con el silencio como respuesta.
El tener empresas organizadas por Departamentos con presupuestos es algo que en su momento fue un gran avance. Pero ahora mismo es una rémora desde el punto de vista de la eficiencia digital. Hasta que las grandes empresas no entiendan (vamos con otro palabro consulteril) la transversalidad de los ahorros digitales… nada se podrá hacer.
Es una lástima que nuestros amigos los consultores de grandes empresas (por cierto esos que se fueron de rositas con la quiebra de las Cajas de Ahorro…) no hagan ahora un proyecto Ying-Yang (los consultores ponen de moda una práctica empresarial y la facturan a todos sus cliente. Conforme pasan los años pregonan como la mejor práctica la contraria y así vuelven a facturar por desmantelar la que habían vendido antes y volver a dejarlo todo como estaba) y pongan de moda en los organigramas a un Departamento donde yo empecé a trabajar hace 23 años: “Racionalización de Procesos“.
Nombre corto y directo donde los haya. Pero hacíamos ni más ni menos que lo que decía nuestro nombre. Éramos una unidad que se dedicaba a estudiar los procesos que más tiempo consumían en el Banco y buscábamos alternativas para modificar los procesos y automatizarlos y/o digitalizarlos si se podía. Muchas veces las soluciones eran de una simplicidad abrumadora. Lo que costaba era mover a la máquina corporativa para que los cambios se llevasen a la práctica. Pero conseguimos ahorros de dinero muy importantes.
Bueno, tras la batalle de Abuelo Cebolleta, resumimos para terminar este ladrillo. Mientras las grandes empresas sigan funcionando con el modelo de negocio de Departamentos cerrados con presupuesto propio… mal nos irá a los que allí trabajamos.
